Strategisches Warengruppenmanagement ermöglicht die Optimierung der Beschaffungskosten, Supply Chain Strategien und Lieferantenbeziehungen. Darüber hinaus unterstützt die Klassifizierung der Warengruppen auch die Bewertung von Risiken, wie sie das Lieferkettengesetz ab 2023 verlangt. Wir zeigen, wie Unternehmen die vielfältigen Vorteile einer konsequenten Warengruppenstrategie nutzen können.
Was ist strategisches Warengruppenmanagement?
Haben Produkte im Beschaffungsportfolio eines Unternehmens gemeinsame Merkmale, können sie als strategische Geschäftseinheiten in Gruppen gebündelt und bei der Beschaffung bestimmte Kriterien berücksichtigt werden. Im strategischen Einkauf ermöglicht dieser Prozess eine systematische Identifizierung und Weiterentwicklung von Optimierungspotenzialen hinsichtlich des Einkaufspreises, verschiedener Beschaffungsrisiken, der Kooperation mit den Lieferanten sowie der Steigerung der Supply Chain Resilienz.
Was bewirkt Warengruppenmanagement?
Bei welchen zugelieferten Teilen, Komponenten und Produkten ist eine Diversifizierung der Beschaffung sinnvoll, bei welchen sollte das Unternehmen eher auf eine strategische Lieferantenentwicklung setzen? Wo ist es von Bedeutung, Partnerschaften zu stärken und gemeinsam neue Technologien oder Produkte zu entwickeln? Bei welchen Gruppen empfiehlt sich eher eine Erhöhung der Bevorratung? Die strukturierte Einteilung der Warengruppen kann bei der Beantwortung dieser Fragen helfen und ermöglicht somit eine gezielte Beschaffungsstrategie.
Auch hinsichtlich der Risikobewertung einzelner Produkte und der zugehörigen Lieferanten ist eine systematische Warengruppenstrategie hilfreich. So verlangt zum Beispiel das Lieferkettengesetz ab 2023 eine umfassende Risikoanalyse und ein fortlaufendes Risikomanagement. Je detaillierter und konsequenter Unternehmen die Risiken einzelner Produkte oder Warengruppen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg ermitteln, desto einfacher ist es, den Anforderungen gerecht zu werden.
Vorteile des Warengruppenmanagements sind vor allem:
- Verbesserte Kostenkontrolle und -effizienz
- umfassende Transparenz über das gesamte Netzwerk (Waren, Materialien, Dienstleistungen)
- Fokussierung auf eine ganzheitliche Prozessoptimierung
- Steigerung der Resilienz durch passende Diversifizierung oder Lieferantenentwicklung
- optimierte Sortimentsstruktur und dadurch höhere Kundenzufriedenheit
- bessere Risikobewertung zum Beispiel in Hinblick auf ESG-Kriterien, die nach bestimmten Aspekten analysiert werden (Anbau, Verpackung, Logistik)
- Senkung von Beschaffungsrisiken
Die Warengruppen lassen sich folgendermaßen klassifizieren
A-Warengruppen: Kooperation und gemeinsame Entwicklung zählen
Warengruppen dieser Kategorie umfassen komplexe Artikel und Waren mit hoher Tragweite für die unternehmerischen Ziele. Sie sind die oftmals nur von einem oder wenigen ausgewählten Lieferanten zu beziehen und bergen damit ein hohes Versorgungsrisiko. Das führt einerseits zu einer – beidseitigen – Abhängigkeit, eröffnet andererseits jedoch Chancen für gemeinsames Wachstum. Partnerschaftliche Zusammenarbeit ist ein entscheidender Faktor, um auf beiden Seiten Vorteile zu generieren. In dieser Warengruppe ist es empfehlenswert, auf strategische Lieferantenentwicklung und eine gute Integration des Lieferanten zu setzen. Ein Ziel kann die gemeinsame Entwicklung von Produkten, die kooperative Erhöhung der Prozesseffizienz und organisatorische sowie technologische Kollaboration sein.
B-Warengruppen: Hoher Verhandlungsspielraum durch Wettbewerb
In diesem Segment sind die meisten großvolumigen indirekten Warengruppen und austauschbaren Standardprodukten angesiedelt. Waren dieser Kategorie haben ebenfalls einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Sie zeichnen sich jedoch durch ein geringeres Versorgungsrisiko und erhöhten Verhandlungsspielraum aus, da es für diese Warengruppen meist genügend alternative Anbieter gibt. Hier lohnt es sich, den starken Wettbewerb unter den Lieferanten zu nutzen, um den besten Preis zu erzielen. Aber auch in dieser Gruppe kann es sinnvoll sein, mit wenigen Lieferanten nachhaltige strategische Partnerschaften aufzubauen.
C-Warengruppen: Höchstmögliche Effizienz und automatisierte Beschaffung
Waren dieses Segments zeichnen sich durch hohe Standardisierung und geringe Tragweite für den Erfolg des Unternehmens aus. Ziele für den Einkauf sind vermehrt die Sicherstellung des Bestands und eine höchstmögliche Prozesseffizienz in der Beschaffung. Neben Rapid Sourcing Methoden sind vor allem Self-Sourcing Tools zu empfehlen. Mit geringem Ressourcenaufwand sollen Mindestanforderungen an Preis, Verfügbarkeit und Qualität erfüllt werden. Die Effizienz im Beschaffungsprozess steht im Vordergrund der Optimierung.
D-Warengruppen: Erhöhte Bevorratung mindert Risiken
Diese Materialien und Waren haben wegen ihrer niedrigen Kostenstruktur einen mäßigen Einfluss auf das Unternehmensergebnis, erzeugen aber durch spezielle Vorgaben und Kriterien höhere Abhängigkeiten von spezialisierten Lieferanten. Dadurch steigt das Risiko bei der Versorgungssicherheit. Beispiele aus der Praxis sind sehr günstige, aber spezielle Teile oder Komponenten, geringe und günstige Mengen eines vorgeschriebenen Inhaltsstoffs oder durch saisonale Bedingungen beeinflusste Rohstoffe. In dieser Warengruppe kann zum Beispiel eine erhöhte Bevorratung helfen, die negativen Auswirkungen von Abhängigkeiten zu reduzieren und möglichen Versorgungsrisiken entgegenzuwirken.
Wie können Unternehmen die Einteilung nach Warengruppen nutzen?
Ist die Einteilung nach Bedarf, Risikopotenzial und Zielen erfolgt, kann je nach Warengruppe die zukünftige Beschaffungsstrategie entwickelt werden – bei A-Warengruppen zum Beispiel der Ausbau der Partnerschaft oder die Erhöhung des Kollaborationsgrades. Vielleicht kommt auch ein Lieferantenwechsel infrage – zum Beispiel, wenn der derzeitige Hauptlieferant ESG-Normen nicht erfüllt, die Bereitschaft zur Digitalisierung stockt oder eine gemeinsame Entwicklung aus anderen Gründen gehemmt ist.
Bei einer Warengruppe B sieht das Unternehmen nun unter Umständen die Notwendigkeit zum Wechsel der Lieferanten nach Preiskriterien bzw. eine Verteilung der Beschaffung auf verschiedene Lieferanten.
Dasselbe gilt, wenn aufgrund einer zu hohen Abhängigkeit die Risiken in der Lieferkette so sehr steigen, dass die Versorgung nicht mehr sichergestellt ist. In diesem Fall ist es von Vorteil, anhand einer Beschaffungsmarktanalyse und Identifikation neuer Lieferanten die Diversität des Netzwerks in der entsprechenden Warengruppe zu erhöhen und somit die Resilienz der Supply Chain zu steigern.